Duas pesquisas da USP, realizadas em 2013 e 2022, chegaram a resultados que ajudam a explicar por que o discurso de inclusão avançou muito mais do que as práticas de gestão da idade nas empresas.
O Brasil envelhece, mas o etarismo no trabalho continua limitando oportunidades profissionais. Enquanto a população vive mais e as carreiras se prolongam, a idade ainda pode representar uma barreira à contratação, à permanência e ao desenvolvimento de carreira.
Essa contradição tem nome: etarismo.
O preconceito por idade raramente aparece de forma explícita nas organizações. Não costuma estar escrito nas políticas de gestão de pessoas, tampouco nas apresentações institucionais sobre diversidade. Ele se manifesta nos critérios de contratação, nas oportunidades que deixam de surgir, nas promoções que não acontecem e na associação automática entre juventude, inovação e potencial.
O problema não é apenas o preconceito declarado. É também o conjunto de práticas e decisões que produz exclusão, mesmo quando ninguém admite estar excluindo.
Duas pesquisas acadêmicas realizadas na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), uma em 2013 e outra em 2022, ajudam a compreender a persistência desse cenário. Embora investiguem questões diferentes, ambas revelam uma dificuldade das organizações brasileiras: transformar o reconhecimento das diferenças em práticas efetivas de gestão.
Nove anos separam os estudos. Tempo suficiente para que o discurso da diversidade ganhasse espaço, novos comitês fossem criados e a inclusão se tornasse parte da agenda corporativa.
Mas o que, de fato, mudou na maneira como as empresas lidam com a idade?
Etarismo no trabalho: o problema já estava identificado em 2013
Em 2013, uma pesquisa sobre a abordagem geracional na gestão de pessoas identificou diferenças entre faixas etárias na percepção de aspectos como liderança, aprendizagem, remuneração e equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
O resultado é relevante porque mostra que a trajetória profissional não acontece no vazio. As condições econômicas, sociais e organizacionais de cada época influenciam as expectativas, a relação com o trabalho e a confiança que os profissionais depositam nas empresas.
Pessoas que ingressaram no mercado de trabalho em contextos históricos diferentes podem desenvolver expectativas distintas sobre carreira, reconhecimento, estabilidade e relações com a liderança.
Reconhecer essas diferenças, entretanto, é apenas o primeiro passo.
A distância entre as diferenças identificadas e as práticas de gestão adotadas pelas organizações
Apesar das diferenças de percepção entre os grupos, não havia uma adaptação consciente das práticas de gestão de pessoas em função dessas particularidades. A lógica predominante era aplicar as mesmas práticas a todos, independentemente da idade ou da geração.
A justificativa parecia razoável: políticas de flexibilidade, trabalho remoto e horários flexíveis poderiam beneficiar qualquer profissional.
E poderiam mesmo.
O problema não está em oferecer políticas universais. Está em supor que uma política universal seja suficiente para responder a todas as barreiras que diferentes grupos enfrentam.
Tratar todos da mesma maneira não garante, por si só, igualdade de oportunidades. Se determinados profissionais encontram obstáculos específicos para serem contratados, promovidos ou mantidos na organização, ignorar esses obstáculos não elimina a desigualdade. Apenas torna suas causas menos visíveis.
Em 2013, portanto, já havia evidências de que reconhecer diferenças não significava necessariamente incorporá-las à gestão.
Etarismo corporativo: o que as pesquisas revelaram em 2022
Nove anos depois, outra pesquisa investigou as políticas e práticas de atração e retenção de profissionais mais velhos nas empresas brasileiras.
O cenário encontrado é revelador.
Apenas 4% das 100 melhores empresas para se trabalhar tinham uma política específica para profissionais com 50 anos ou mais. Em 2015, esse percentual era de 3,3%.
Em cinco anos, o avanço foi de apenas 0,7 ponto percentual.
Somente 4% das 100 melhores empresas para se trabalhar tinham políticas específicas para profissionais 50+
O dado chama a atenção por dois motivos. Primeiro, porque se trata de empresas reconhecidas por suas práticas de gestão e pelo ambiente de trabalho. Segundo, porque mostra como a idade permanecia à margem das políticas de diversidade e inclusão, mesmo em organizações consideradas referências.
Quando o etarismo aparecia na agenda de diversidade, ocupava uma posição secundária, depois de temas como gênero, raça, pessoas com deficiência e orientação sexual e identidade de gênero.
A inclusão de profissionais mais velhos era frequentemente associada a objetivos comerciais e reputacionais: aproximar a empresa de consumidores maduros ou fortalecer sua imagem como empregadora inclusiva.
Esses objetivos são legítimos. Mas há uma questão anterior: por que a experiência acumulada ainda precisa ser justificada pelo valor que pode gerar para a marca, em vez de ser reconhecida também como parte do capital estratégico da própria organização?
Lacuna entre atrair e reter profissionais maduros
O resultado mais preocupante, porém, estava na diferença entre atrair e reter.
Havia iniciativas de contratação, consultorias especializadas e ações de capacitação. Mas não foram identificadas políticas consistentes de retenção de profissionais seniores, nem preparação específica das lideranças para gerir equipes com diferentes idades.
As empresas falavam de liderança inclusiva e vieses inconscientes. O etarismo, entretanto, não aparecia de maneira consistente na formação dos gestores.
É uma lacuna importante. Afinal, são as lideranças que participam de decisões cotidianas sobre contratação, distribuição de projetos, avaliação de desempenho, promoção e sucessão.
Se a idade não entra na reflexão sobre essas decisões, como a organização pretende identificar e corrigir possíveis barreiras etárias que configuram o etarismo no trabalho?
A exclusão aparece nos números. E começa antes dos 50.
Outro achado merece atenção:
Nas empresas analisadas, os profissionais com 50 anos ou mais representavam 7,9% do quadro de empregados. No mercado formal brasileiro, a proporção era de 18,7%, segundo os dados utilizados no estudo, referentes à RAIS de 2020.
A participação de profissionais 50+ nas empresas pesquisadas correspondia a menos da metade da observada no mercado formal brasileiro.
A comparação não permite, isoladamente, atribuir toda a diferença ao etarismo. As características das empresas e dos setores também precisam ser consideradas. Ainda assim, o resultado levanta uma pergunta incontornável: por que organizações reconhecidas por suas boas práticas apresentam uma participação tão baixa de profissionais mais velhos?
O estudo também identificou que a exclusão profissional pode começar antes dos 50 anos, frequentemente por volta dos 40.
Isso importa porque muitas políticas corporativas só reconhecem o envelhecimento profissional quando o trabalhador já ultrapassou os 50 anos. Enquanto isso, as barreiras à contratação e ao desenvolvimento da carreira podem começar muito antes.
A consequência é uma contradição: a empresa pode anunciar programas para contratar profissionais 50+ e, ao mesmo tempo, manter critérios de seleção e promoção que reduzem as oportunidades para pessoas que estão entrando nessa faixa etária.
Além disso, a pesquisa trouxe um aspecto revelador: os próprios profissionais nem sempre reconheciam as iniciativas existentes. Entre os cinco profissionais 50+ entrevistados, apenas dois haviam sido contratados depois dos 50 anos, ambos por convite pessoal.
A amostra é pequena e não permite generalizações. Ainda assim, os relatos ajudam a ilustrar a distância entre a existência formal de iniciativas e a percepção de que elas realmente abrem oportunidades.
Uma política que não chega aos profissionais, não altera decisões e não produz mudanças perceptíveis pode existir no papel sem modificar a realidade.
O que mudou entre 2013 e 2022?
O vocabulário corporativo mudou. A discussão sobre gerações ganhou espaço, a diversidade e a inclusão se consolidaram como agendas organizacionais e surgiram novos programas, comitês e compromissos públicos.
Mas os resultados das duas pesquisas apontam para uma questão persistente: a dificuldade de transformar o reconhecimento das diferenças em decisões concretas de gestão.
Em 2013, as organizações pesquisadas adotavam práticas essencialmente universais, sem adaptação consciente às diferenças identificadas entre as faixas etárias.
Em 2022, mesmo em empresas reconhecidas por suas práticas de gestão, as políticas específicas para profissionais mais velhos continuavam raras, a representação desse grupo era baixa e a preparação das lideranças para enfrentar o etarismo permanecia insuficiente.
Não são estudos idênticos, nem uma comparação longitudinal das mesmas organizações. Portanto, não seria correto afirmar que demonstram, sozinhos, uma ausência absoluta de mudança no mercado brasileiro.
O que permitem afirmar é que o avanço do discurso da diversidade não foi acompanhado, na mesma proporção, por práticas consistentes de gestão da idade nas organizações analisadas.
E há uma diferença importante entre não discriminar formalmente e construir condições para que profissionais de diferentes idades tenham oportunidades reais de contribuir, aprender, permanecer e avançar na carreira.
O etarismo não precisa ser declarado para produzir efeitos. Basta que determinadas idades sejam associadas, de maneira automática, à falta de energia, à resistência à mudança, à dificuldade de aprender ou à ausência de potencial.
Quando essas suposições orientam decisões, o preconceito deixa de ser apenas uma atitude individual. Passa a fazer parte do funcionamento da organização.
Etarismo é uma questão de governança
É comum tratar o etarismo como uma pauta de sensibilização, responsabilidade social ou gestão de pessoas.
Essas dimensões são importantes, mas insuficientes.
A exclusão de profissionais experientes também envolve gestão de carreiras, sucessão, transferência de conhecimento, continuidade operacional e uso dos recursos disponíveis na organização.
Quando um profissional experiente deixa a empresa, não sai apenas uma pessoa. Podem sair também conhecimentos que nunca foram documentados, relações construídas ao longo de décadas, capacidade de interpretar situações complexas e aprendizados obtidos com decisões anteriores.
Nem toda experiência se converte automaticamente em valor. Ela precisa ser mobilizada, compartilhada e conectada aos desafios do negócio.
É justamente aí que entra o conceito de capital geracional: o repertório acumulado por profissionais de diferentes idades e trajetórias, que pode contribuir para a aprendizagem, a inovação, a tomada de decisão e a sustentabilidade organizacional.
O ROEx, Retorno sobre o Repertório Acumulado, propõe olhar para esse repertório como um ativo estratégico, considerando seu potencial de gerar impacto, mentoria e maturidade.
A questão é simples: se as empresas medem custos de contratação, produtividade, rotatividade e resultados financeiros, por que ainda medem tão pouco o valor do conhecimento que acumulam e o que perdem quando deixam de aproveitá-lo?
A ausência dessa perspectiva dificulta identificar o custo real do etarismo. A organização pode registrar a saída de um profissional, mas raramente calcula de forma abrangente o impacto da perda de conhecimento, das relações de confiança e da capacidade de orientar decisões futuras.
Por isso, o tema precisa chegar às lideranças executivas e aos conselhos. Não se trata apenas de criar mais um programa de diversidade, mas de questionar como a idade influencia decisões que afetam o desempenho e a continuidade do negócio.
Como combater o etarismo no trabalho
O primeiro passo é parar de tratar o etarismo como uma percepção subjetiva e começar a investigá-lo com dados.
Isso exige, pelo menos, três movimentos:
1. Medir onde estão as barreiras.
Mapear a distribuição etária por nível hierárquico, área, faixa de contratação e movimentação de carreira. Quantos profissionais 40+ e 50+ são contratados? Quantos são promovidos? Quem participa dos programas de desenvolvimento e sucessão? Em que momento as trajetórias começam a perder oportunidades?
Sem esses dados, a empresa pode acreditar que oferece oportunidades iguais sem perceber os resultados de suas próprias práticas.
2. Preparar as lideranças para reconhecer o etarismo.
Não basta falar genericamente sobre vieses inconscientes ou liderança inclusiva. É necessário discutir como estereótipos sobre idade influenciam avaliações de desempenho, decisões de contratação, acesso a projetos estratégicos e promoções.
A pergunta não é se o gestor gosta de trabalhar com pessoas mais velhas. É se seus critérios de decisão oferecem oportunidades reais a profissionais com diferentes idades e trajetórias.
3. Incorporar o capital geracional à estratégia.
A gestão da longevidade profissional precisa estar conectada à gestão de carreiras, à sucessão, à aprendizagem intergeracional e à transferência de conhecimento.
Isso significa criar condições para que profissionais experientes continuem contribuindo, aprendendo e se desenvolvendo, sem presumir que todos desejam seguir a mesma trajetória ou permanecer indefinidamente na mesma função.
Também significa reconhecer que equipes intergeracionais não produzem resultados melhores apenas porque reúnem pessoas de idades diferentes. É preciso criar condições para que seus repertórios sejam compartilhados e utilizados.
O objetivo não é prolongar carreiras a qualquer custo, nem transformar a idade em critério automático de valor. É impedir que estereótipos substituam a avaliação das competências e do potencial de contribuição de cada profissional.
Nove anos depois, a pergunta continua sendo a mesma
As pesquisas realizadas em 2013 e 2022 mostram que o desafio não está apenas em reconhecer a existência de diferenças etárias. Está em transformar esse reconhecimento em práticas de gestão capazes de produzir oportunidades concretas.
O Brasil envelhece, as carreiras se prolongam e as empresas precisam lidar com equipes que reúnem trajetórias cada vez mais diversas. Ignorar essa realidade não a fará desaparecer.
O etarismo tem um custo para as pessoas, que perdem oportunidades de trabalho e desenvolvimento. E tem um custo para as organizações, que podem desperdiçar conhecimento, comprometer a sucessão e restringir seu próprio acesso a competências relevantes.
Se a experiência é um ativo estratégico, por que tantas empresas continuam tratando a idade como um sinal de perda de valor?
Nove anos separam as duas pesquisas. A pergunta que fica é se as organizações estão preparadas para responder a ela antes que mais uma década passe.
Fran Winandy, arquiteta de Governança de Capital Geracional, consultora, palestrante e e autora de “Etarismo, um novo nome para um velho preconceito”.
Referências
LIMA, Aline Zanini. As empresas e o envelhecimento da força de trabalho: políticas e práticas para atração e retenção do trabalhador mais velho adotadas pelas organizações no Brasil. 2022. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2022.
SILVA, Rodrigo Cunha da. A abordagem geracional como proposta à gestão de pessoas. 2013. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2013.
Nota editorial: este artigo utiliza resultados de duas pesquisas acadêmicas defendidas na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Os dados apresentados devem ser interpretados considerando os objetivos, as amostras e os limites metodológicos de cada estudo.
