Envelhescência, longevidade e os novos capítulos da vida profissional

Existe um momento em que uma pergunta começa a aparecer, às vezes de maneira silenciosa: “E agora?”

Não necessariamente porque alguma coisa deu errado.

Pode ser justamente o contrário. A carreira foi construída, a experiência acumulada, os filhos cresceram, muitas conquistas aconteceram. Mas, de repente, aquilo que durante décadas funcionou como bússola deixa de apontar para algum lugar.

A próxima promoção já não parece tão importante. O cargo deixa de definir quem somos. A experiência que nos trouxe até aqui começa a pedir outro destino.

E surge uma percepção que ainda é pouco discutida: talvez ainda exista muito mais vida pela frente do que o roteiro que aprendemos a seguir foi capaz de prever.

É nesse território que vejo a força do conceito de envelhescência.

Envelhescência: quando o futuro volta a ficar aberto

Gosto de pensar na envelhescência não como uma idade, mas como uma transição.

É o momento em que começamos a negociar novamente nossa identidade, nossas escolhas e nosso lugar no mundo.

Há algo de paradoxal nessa fase: temos mais experiência, mas podemos sentir menos certeza sobre o próximo passo.

Temos mais repertório, mas talvez menos interesse em repetir o que já fizemos.

Temos mais consciência de quem somos, mas também podemos descobrir que algumas das identidades que construímos já não nos representam completamente.

É uma espécie de reinvenção em idade adulta.

E ela ganha uma dimensão completamente diferente quando consideramos a longevidade.

Se uma pessoa chega aos 50 anos com possibilidade de viver mais três, quatro ou até cinco décadas, estamos falando de um período que não pode ser tratado como um simples “final de carreira”.

São décadas.

O que fazemos com elas?

Uma vida mais longa exige mais do que prolongar o que já existe

Durante muito tempo, pensar em longevidade significava principalmente acrescentar anos ao final da vida. Hoje, essa perspectiva parece insuficiente.

Mais anos não deveriam significar apenas mais anos da mesma coisa: uma vida mais longa permite mais capítulos, mas também exige novas formas de organizá-los.

Podemos aprender novamente, mudar de profissão, redefinir relações com o trabalho, assumir novos papéis.

Ensinar. Empreender. Cuidar.

Liderar de outras maneiras.

Ou continuar fazendo aquilo que fazemos, mas com outra relação com tempo, propósito e contribuição.

É por isso que a longevidade está começando a desafiar uma ideia profundamente arraigada: a de que existe uma idade em que a principal pergunta passa a ser “quando você vai parar?”.

Talvez a pergunta mais interessante seja: “O que ainda pode acontecer?”

O terceiro trimestre e uma descoberta importante

Foi justamente por essa perspectiva que me chamou atenção o artigo de Avivah Wittenberg-Cox, publicado recentemente na Forbes, ao propor a ideia de um “3º trimestre” da vida, aproximadamente entre os 50 e os 75 anos.

Não vejo essa proposta como uma nova classificação etária. Vejo como uma provocação.

Porque ela ajuda a nomear um fenômeno que muitas pessoas já estão experimentando: existe um período extenso da vida adulta entre aquilo que construímos e aquilo que ainda podemos construir. E esse período não precisa ser compreendido apenas pela lógica da aposentadoria.

Ele pode ser um período de desenvolvimento, experimentação, contribuição e reconstrução.

A questão é que ainda temos poucas referências para ele.

Quando a envelhescência encontra o mundo do trabalho

É aqui que a conversa fica particularmente interessante para as organizações. Porque a envelhescência não acontece apenas dentro das pessoas.

Ela chega ao trabalho com elas.

Um executivo de 55 anos pode começar a questionar o significado de continuar perseguindo a mesma trajetória.
Uma profissional de 60 pode querer aprender uma área completamente diferente daquela em que construiu sua reputação.
Um especialista pode preferir compartilhar conhecimento a ocupar mais uma posição hierárquica.
Uma liderança experiente pode querer continuar contribuindo, mas em um desenho de trabalho diferente.

Esses movimentos podem ser interpretados como perda de ambição. Mas também podem representar outra coisa: uma mudança na fonte de motivação e na forma de contribuição.

É nesse ponto que precisamos ampliar nossa leitura sobre carreira.

Nem toda trajetória precisa continuar subindo. Algumas podem se expandir para os lados.

Da carreira em escada para uma carreira em capítulos

Durante muito tempo, o sucesso profissional foi associado a uma imagem relativamente simples: entrar, crescer, assumir responsabilidades maiores, alcançar o topo e, depois, sair.

A longevidade torna essa lógica menos adequada para muitas pessoas.

Uma carreira de 50 ou 60 anos dificilmente será uma escada contínua : ela pode ser composta por capítulos.

Pode haver períodos de aceleração, pausas, mudanças, recomeços, aprofundamentos e novas aprendizagens.

E isso não significa necessariamente perda de produtividade ou de ambição, mas sim uma evolução daquilo que cada pessoa entende como realização.

Essa mudança é especialmente relevante para profissionais experientes.

Porque, quando o único caminho reconhecido é o ascendente, qualquer movimento lateral pode parecer uma perda.

Talvez precisemos aprender a reconhecer o valor da expansão tanto quanto reconhecemos o valor da promoção.

O que acontece com tudo o que acumulamos?

Existe outra dimensão dessa transformação que me interessa particularmente pois ao longo de décadas, uma pessoa acumula muito mais do que competências técnicas.

Acumula repertório, capacidade de julgamento, histórias, redes, memória organizacional, conhecimento sobre clientes, mercados, pessoas e situações que não aparecem num currículo.

Esse conjunto forma um patrimônio que pode continuar produzindo valor muito depois de a pessoa deixar de ocupar determinado cargo: é o que chamo de Capital Geracional.

E a longevidade torna esse capital ainda mais relevante.

A questão deixa de ser simplesmente como manter profissionais mais velhos trabalhando e passa a ser:

Como fazer com que a experiência acumulada continue circulando, sendo renovada e gerando valor?

O encontro entre experiência e renovação

Capital geracional não significa preservar o passado: significa criar conexões entre passado, presente e futuro.

Uma pessoa experiente pode oferecer repertório para interpretar situações complexas. Uma pessoa mais jovem pode trazer novas tecnologias, referências e perguntas.

Uma pode ensinar. A outra também.

Quando esse encontro acontece de maneira intencional, a diversidade geracional deixa de ser apenas uma característica demográfica e passa a ser uma fonte de aprendizagem e inovação.

Esse talvez seja um dos grandes potenciais da longevidade corporativa: não escolher entre experiência e renovação, mas fazer as duas coisas acontecerem juntas.

O etarismo também nasce de um mapa antigo

Existe, porém, uma barreira importante: ainda associamos determinadas idades a determinados papéis.

Aos 20, potencial, aos 30, crescimento, aos 40, liderança, aos 50, experiência, aos 60, sucessão, aos 70, saída.

A vida real já não funciona necessariamente assim, mas esses mapas mentais continuam influenciando decisões de contratação, promoção, desenvolvimento e sucessão. É aí que o etarismo pode aparecer.

Não apenas em uma decisão explícita de excluir alguém por idade, mas naquilo que presumimos sobre capacidade, interesse, energia, ambição ou potencial a partir da idade de uma pessoa.

Enfrentar o etarismo, portanto, não significa apenas combater preconceitos.
Significa também atualizar o modelo mental que usamos para interpretar trajetórias mais longas.

O que uma vida de 100 anos muda nas organizações?

Talvez ainda estejamos fazendo a pergunta errada.

Em vez de perguntar como manter as pessoas produtivas por mais tempo, podemos perguntar:

Como desenhar organizações nas quais pessoas possam continuar contribuindo de formas diferentes ao longo de vidas mais longas?

Isso abre uma agenda muito mais rica: carreiras em capítulos, aprendizagem ao longo de toda a vida, mobilidade entre funções, mentoria reversa e intergeracional, novas formas de liderança, transferência de conhecimento, projetos que combinem diferentes gerações, modelos de trabalho mais flexíveis e indicadores capazes de mostrar quanto conhecimento estratégico está sendo preservado, renovado e multiplicado.

Essa é, para mim, uma agenda de governança do capital geracional.

Ainda estamos aprendendo a ocupar esse novo tempo

Talvez essa seja a grande questão colocada pela longevidade.

Não aprendemos a viver 25 ou 30 anos adicionais da mesma maneira como aprendemos a viver os primeiros 50: precisamos descobrir novos roteiros.

E isso vale para indivíduos, famílias, sociedade e organizações.

A envelhescência pode ser uma dessas chaves de leitura: o momento em que percebemos que ainda há futuro, mas que talvez seja necessário construir um novo modo de chegar até ele. O “3º trimestre” é outra. O Capital Geracional, outra.

Todas apontam para a mesma transformação: a vida adulta ficou maior e, com ela, aumentou o espaço para novas formas de aprender, trabalhar, contribuir e recomeçar.

A pergunta que me parece mais interessante já não é quando termina uma carreira, mas sim quantos capítulos ainda podemos escrever quando deixamos de tratar a idade como destino?

Fran Winandy, Arquiteta de Capital Geracional