Conselhos têm, entre outras, a difícil missão de avaliar se as mudanças do mundo estão capturadas nas estratégias das organizações. Tarefa complexa, pois nem sempre essas mudanças podem parecer prioritárias para seus membros. Será que as diferenças geracionais podem ter influência sobre isso?
Somos diferentes de nossos pais e avós, assim como de nossos filhos e netos. Com o tempo, mudam os costumes, as normas sociais, nossa forma de viver a vida: os acontecimentos sociais, políticos e econômicos impactam a nossa visão de mundo. Por isso, somos classificados em gerações, uma forma de agrupar coortes de idade.
As diferenças geracionais podem estar ligadas a fatores complexos e sobrepostos, não restritos a efeitos da idade, embora estes sejam os mais comumente citados. Nessa linha de raciocínio, tomemos o caso dos Baby Boomers, a geração nascida no pós-guerra. Ela tinha como mindset de empresa uma espécie de extensão familiar, com forte respeito às hierarquias e pouca diversidade, dominada por homens brancos e heterossexuais.
A Geração X, sua sucessora, trouxe as mulheres para dentro das empresas, supervalorizando diplomas, certificações e perfis workaholics: sonhavam com luxo e status, buscando possibilidades de carreira ou exposição internacional.
Considerando que a maioria dos conselheiros de empresas são oriundos dessas gerações, que reflexos isso pode trazer para dentro das organizações?
A demanda por diversidade já chegou aos Conselhos de Administração, trazendo consigo um dilema interessante neste paraíso de líderes experientes. Profissionais que vivem a intersecção de dois ou mais marcadores identitários, como gênero e raça têm sido trazidos para esta arena a pedido dos acionistas, interessados por uma maior pluralidade de abordagens e opiniões, algo assustador para quem tinha cadeira cativa neste clube restrito.
Na literatura acadêmica que envolve o assunto, um tema recorrente é a avaliação dos impactos da composição do Board que envolve a direção no desempenho organizacional, procurando associar características de seus membros aos resultados financeiros em suas empresas (ZAHRA, Shaker A.; PEARCE, John A. Boards of directors and corporate financial performance: A review and integrative model. Journal of management, v. 15, n. 2, p. 291-334, 1989; NACITI, Valéria. Governança corporativa e conselho de administração: o efeito da composição do conselho no desempenho da sustentabilidade da empresa. Journal of Cleaner Production , v. 237, p. 117727, 2019.)
Um estudo realizado nos Estados Unidos há mais de 20 anos reuniu dados de 240 organizações analisando e comparando índices e medidas de diversidade nesta arena (Siciliano, J.I. The relationship of board member diversity to organizational performance. J Bus Ethics 15, 1313–1320 (1996). https://doi.org/10.1007/BF00411816 ). Os resultados revelaram que a diversidade etária dos membros do Conselho aumentava o nível de doações, aspecto importante no tocante à sustentabilidade. Porém, no que diz respeito a questão etária, a literatura acadêmica fez poucos avanços desde então, concentrando suas pesquisas em outros pilares da diversidade: será bem-vinda a integração geracional dentro dos Conselhos?
É certo que para fazer a diferença neste ambiente, repertório é fundamental. Profissionais mais jovens talvez sejam mais “manipuláveis” e dificilmente proporcionarão conversas difíceis, alegarão alguns. Profissionais mais velhos só terão interesse em atuar em várias empresas para obter rendimentos maiores, alegarão outros.
Seria leviano presumir que todos os conselheiros tivessem o seu perfil associado a características relacionadas à sua geração, afinal, estamos falando de profissionais extremamente experientes e inteligentes. Mas não seria absurdo pensar que algumas delas estejam presentes no perfil de parte destes profissionais, afinal, além dos estudos que comprovam a existência desses parâmetros (NOVAES S. Perfil geracional: um estudo sobre as características das gerações dos Veteranos, Baby Boomers, X, Y, Z e Alfa. SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS, 7, 2018), este também tem sido um dos argumentos de headhunters que procuram por conselheiros mais jovens.
O desempenho de um papel transformador e a criação de espaços de reflexão para diferenciação e vantagem competitiva exige inovação. Para que ela ocorra, é importante que o contexto social traga diferentes olhares, especialmente sob o ponto de vista do cliente. Além disso, uma maior diversidade interpretativa em debates estratégicos tende a ser o caminho mais rico e profundo para análise de problemas e desenho de caminhos futuros para uma organização.
Um último aspecto a ser considerado é a abrangência do pilar etário sobre os demais pilares da Diversidade, já que ele abraça todos os outros. Considerando a representatividade de nossa sociedade e os pontos aqui apresentados, talvez tenhamos elementos suficientes para iniciar os debates sobre a importância de termos uma maior diversidade etária dentro dos Conselhos.
Artigo de Fran Winandy para o Valor Econômico, Março 2022
